労働生産性とは？計算式と日本企業の現状をわかりやすく解説
「労働生産性が低い」「生産性を上げなければならない」——ニュースや経営書でこうした言葉を目にする機会は増えていますが、「労働生産性」の意味を正確に説明できるという方は意外と少ないのではないでしょうか。
労働生産性は、企業の競争力を測るうえで最も基本的な指標のひとつです。しかし、その計算方法や種類、そして日本企業が抱える構造的な課題を正しく理解しないまま「生産性を上げよう」と号令をかけても、的外れな施策に終わってしまいます。
本記事では、労働生産性の定義と計算式、2つの指標の違い、そして日本の労働生産性が国際的に見て低い水準にある背景まで、体系的に解説します。生産性向上に取り組むための第一歩は、正しい理解からです。なお、生産性全体の概念を俯瞰したい方は、「生産性」完全ガイドもあわせてご覧ください。
労働生産性の定義——「少ない投入で多くの成果を出す力」
労働生産性とは、労働者一人あたり（または1時間あたり）に生み出される付加価値の量を示す指標です。言い換えれば、「どれだけ少ない労働力で、どれだけ多くの価値を生み出せたか」を測るものです。
基本の計算式は以下のとおりです。
労働生産性 = 付加価値額 ÷ 労働投入量
ここでいう「付加価値額」とは、売上高から原材料費や外注費などの外部購入費用を差し引いた金額です。企業が自ら生み出した「価値」の大きさを表します。一方、「労働投入量」とは、その付加価値を生み出すために費やした労働力のことで、従業員数や総労働時間で計測します。
たとえば、年間の付加価値額が1億円で、従業員数が10人であれば、一人あたりの労働生産性は1,000万円となります。この数字が大きいほど、少ない人員で多くの価値を生み出していることを意味します。
労働生産性の2つの指標——「一人あたり」と「時間あたり」
労働生産性には、大きく分けて2つの測り方があります。どちらを使うかによって、見える景色が変わってきます。
一人あたり労働生産性（年間ベース）
最もシンプルな指標で、以下の計算式で求めます。
一人あたり労働生産性 = 付加価値額 ÷ 従業員数
たとえば、年間の付加価値額が5,000万円で従業員が5人なら、一人あたり労働生産性は1,000万円です。この指標は計算が簡単で直感的にわかりやすいというメリットがあります。
ただし、この計算式には「労働時間」が考慮されていないという大きな弱点があります。同じ一人あたり1,000万円でも、年間1,800時間で達成したのか、年間2,400時間（残業込み）で達成したのかでは、実質的な効率はまったく異なります。
時間あたり労働生産性（より正確）
労働時間の違いを反映した、より正確な指標です。
時間あたり労働生産性 = 付加価値額 ÷ 総労働時間
たとえば、年間の付加価値額が5,000万円で、5人の従業員が年間それぞれ2,000時間働いた場合（総労働時間10,000時間）、時間あたり労働生産性は5,000円となります。
国際比較や企業間比較においては、時間あたり労働生産性を使うのが一般的です。なぜなら、国や企業によって労働時間の長さが大きく異なるため、一人あたりの数字だけでは正確な比較ができないからです。日本の労働生産性が「低い」と言われるとき、特に時間あたりの数字が問題視される傾向にあります。
付加価値生産性と物的生産性の違い
労働生産性を語るうえで、もうひとつ押さえておきたいのが「付加価値生産性」と「物的生産性」の違いです。
付加価値生産性（金額ベース）
前述のとおり、アウトプットを「金額（付加価値額）」で測る方法です。サービス業や知識労働など、成果を個数で数えにくい業種に適しています。
付加価値生産性 = 付加価値額 ÷ 労働投入量
経営判断や国際比較に使われるのは、基本的にこちらの指標です。
物的生産性（数量ベース）
アウトプットを「数量（生産量、処理件数など）」で測る方法です。製造業の生産ラインや、コールセンターの処理件数など、成果を物量で把握できる業務に適しています。
物的生産性 = 生産量（個数・件数など） ÷ 労働投入量
たとえば、10人の従業員が1日8時間で500個の製品を生産した場合、時間あたり物的生産性は「500個 ÷ 80時間 = 6.25個/時間」となります。
どちらを使うべきか
結論から言えば、経営レベルの判断には付加価値生産性、現場レベルの改善には物的生産性を使うのが適切です。
たとえば、製造業の工場長が生産ラインの改善効果を測るなら物的生産性が直感的です。一方、経営者が「うちの会社は業界の中でどのポジションにいるのか」を把握するなら、付加価値生産性で比較するのが有効です。生産性の計算方法についてさらに詳しく知りたい方は、生産性の計算方法｜付加価値生産性・物的生産性の違いと使い分けの記事もご参照ください。
日本の労働生産性はなぜ低いのか
日本の労働生産性は、国際的に見て低い水準にあることが繰り返し指摘されています。OECD加盟国のなかで約30位前後、G7（主要7か国）のなかでは最下位クラスと言われています。なぜこのような状況が続いているのでしょうか。
長時間労働の問題
日本はこれまで、長時間労働によって総生産量を確保してきた側面があります。一人あたりのGDPで見ると決して低くない水準ですが、「時間あたり」で計算すると順位が大きく下がるのが特徴です。つまり、多くの時間を投入してようやく他国と同程度のアウトプットを出している、という構図です。
働き方改革関連法の施行により残業時間の上限規制が導入されましたが、法規制だけでは根本的な解決にはなりません。限られた時間のなかで同じアウトプットを出すためには、業務の進め方そのものを変える必要があります。
サービス業の生産性の低さ
日本の製造業の生産性は国際的にも比較的高い水準にありますが、サービス業（卸売・小売、飲食、宿泊など）の生産性は他の先進国と比べて特に低いと指摘されることが多いです。
その背景には、日本独特の「おもてなし文化」——つまり、対価に見合わないほどの手厚いサービスを無償で提供する慣習があると考えられています。高品質なサービスを提供すること自体は素晴らしいことですが、それが価格に適切に反映されなければ、統計上の付加価値生産性は低くなります。
中小企業の構造的課題
日本企業の約99.7%は中小企業であり、雇用の約7割を担っています。そして、中小企業の労働生産性は大企業と比べて約半分程度と言われています。
この格差の原因は多岐にわたりますが、主な要因として以下が挙げられます。
- 設備投資の不足：資金力の制約から、IT化や自動化への投資が遅れがちである
- 人材確保の困難：専門人材（IT人材、マーケティング人材など）の採用が難しく、少数の従業員が幅広い業務を兼務している
- 低い価格交渉力：取引先との力関係により、コスト上昇分を価格に転嫁しにくい
- 経営のデジタル化の遅れ：紙ベースの業務フロー、属人的な業務プロセスが温存されている
こうした構造的課題を解消しない限り、日本全体の労働生産性の底上げは困難です。逆に言えば、中小企業の生産性を上げることが、日本経済全体の生産性向上に直結するということでもあります。
中小企業が労働生産性を改善する3つのアプローチ
ここまで労働生産性の定義と日本の現状を見てきました。では、中小企業が具体的に何をすれば労働生産性を上げられるのでしょうか。大きく分けて3つのアプローチがあります。
アプローチ1：業務プロセスの見直し（ムダの排除）
最もコストをかけずに始められるのが、既存の業務プロセスの見直しです。トヨタ生産方式で有名な「ムダ・ムラ・ムリ」の排除は、製造業だけでなくあらゆる業種に適用できます。
具体的には、以下のようなステップで進めます。
- 業務の棚卸し：すべての業務を洗い出し、「本当に必要な業務」と「惰性で続けている業務」を仕分ける
- ボトルネックの特定：どの工程で作業が滞っているかを可視化する
- 標準化：属人的になっている業務をマニュアル化し、誰でも同じ品質でできるようにする
- 不要な会議・報告の削減：「この会議は本当に必要か？」を問い直す
意外かもしれませんが、多くの企業では業務の20〜30%が「なくしても問題ない作業」だと言われています。まずは現状を可視化するところから始めてみてください。
アプローチ2：デジタルツールの導入（AI・RPA）
業務プロセスの見直しと並行して効果が高いのが、デジタルツールの導入です。特に以下の領域では、比較的少ない投資で大きな効率化が期待できます。
- クラウド会計・請求書処理：手作業での入力・集計をAI-OCRで自動化する
- チャットツール・タスク管理：メールベースの業務連絡をリアルタイムのチャットに置き換え、情報共有のスピードを上げる
- RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）：定型的なPC操作（データ転記、レポート作成など）をソフトウェアロボットに任せる
- 生成AI：文書作成、議事録の要約、顧客対応のドラフト作成など、知識労働の補助に活用する
重要なのは、「何のツールを入れるか」ではなく「どの業務を効率化するか」を先に決めることです。目的が曖昧なままツールを導入しても、使われないまま終わるケースが後を絶ちません。
アプローチ3：人材の適材適所配置
「人」は企業にとって最大の資産であり、最大のコストでもあります。一人ひとりが最も能力を発揮できるポジションに配置されているかどうかが、労働生産性に直結します。
中小企業では、「人手が足りないから」という理由で、営業担当が経理もやる、技術者が営業も兼務する——といった状況が珍しくありません。しかし、こうした兼務は短期的にはコスト削減になっても、長期的には一人ひとりの専門性が育たず、生産性を押し下げる要因になります。
自社だけで専門人材を確保するのが難しければ、外部リソースの活用も選択肢です。採用代行、業務委託、フリーランスの活用など、正社員の採用にこだわらない柔軟な人材戦略が、中小企業の生産性向上には欠かせません。
まとめ——労働生産性を正しく理解することが改善の第一歩
本記事のポイントを整理します。
- 労働生産性は「付加価値額 ÷ 労働投入量」で計算する、企業の効率を測る基本指標
- 「一人あたり」と「時間あたり」の2つの指標があり、国際比較には時間あたりが使われる
- 付加価値生産性は金額ベース、物的生産性は数量ベースで、用途に応じて使い分ける
- 日本の労働生産性はOECD加盟国のなかで約30位前後と低く、特にサービス業と中小企業に課題がある
- 改善のアプローチは「業務プロセスの見直し」「デジタルツールの導入」「人材の適材適所配置」の3つ
「生産性を上げなければ」という漠然とした危機感だけでは、具体的なアクションにはつながりません。まずは自社の労働生産性を計算し、現在地を把握することから始めてみてはいかがでしょうか。
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